Lorenzo Boglione (Basic Net) : "Pour Sebago, nous pensons fortement au retail"

K-Way vient d'inaugurer son nouveau magasin phare à Paris, rue du Temple. La marque, développée en France par le showroom Robert Dodd, est la propriété depuis 2006 du groupe italien BasicNet. A l'occasion de l'ouverture de ce flagship de 100 mètres carrés, Lorenzo Boglione, vice-président de BasicNet en charge des ventes et fils du fondateur Marco, explique à FashionNetwork.com la vision du groupe concernant K-Way. Et précise au passage les ambitions pour le label Sebago, que sa société vient d'acquérir.


Lorenzo Boglione, vice-président de BasicNet, en charge des ventes - Jean Picon

FashionNetwork.com : Cette ouverture de magasin à Paris s’inscrit dans la dynamique affichée par vos derniers résultats semestriels, dévoilés dans le courant de l'été, où vous avez annoncé une croissance proche de 10 % pour K-Way avec des hausses fortes en France et en Belgique. Mais la marque se développe-t-elle sur d’autres marchés ?

Lorenzo Boglione : Notre stratégie est de continuer de grandir. Nous allons investir sur le marché américain. Mais, pour nous, il était clair que pour K-Way, il nous fallait d’abord relancer la marque sur le marché français. Et Robert (Robert Dodd, distributeur de la marque sur le marché français) et son équipe font très bien ce travail. Nous étions certains qu’il s’agissait d’un prérequis pour une réussite internationale.

FNW : Vous êtes prêts à grandir encore ?

LB : Nous avons juste gratté la surface de ce qu’il est possible de réaliser. Nous avons changé le positionnement, mais la marque a le potentiel pour séduire un public plus large. Nous devons conserver ce qui fait de K-Way une marque spéciale; continuer d’apporter sur le design et la qualité.

FNW : BasicNet vient de racheter Sebago au groupe Wolverine Worldwide. Que représente cet investissement pour votre société ?

LB : C’est très important pour le groupe. Ces derniers temps, les marques italiennes sont reprises par des entreprises étrangères. Pour une fois, nous faisons l’inverse. Sebago est une marque américaine, mais elle apparaît très forte en Europe, avec une belle notoriété acquise notamment grâce à sa chaussure de bateau Docksides.

FNW : Qu’allez-vous faire avec cette marque ?

LB : Nous souhaitons conserver ce qui est présent et qui fonctionne. Quand nous reprenons une marque, nous écoutons le client et prenons le temps de travailler sur la manière dont nous allons la développer.

FNW : Quel est le poids de Sebago en termes de ventes et quelles sont les opportunités de développement de la marque ?

LB : La marque pèse environ 25 millions d’euros. Jusque-là détenue par un groupe spécialiste de la chaussure, elle a un véritable potentiel sur le textile. Aujourd’hui, cette offre existe, mais n’est pas exploitée. Et nous pensons très fortement au développement de boutiques. Il existe déjà des points de vente dans le monde, en Amérique, en Asie, mais nous souhaitons harmoniser sa distribution. Nous le faisons déjà avec Superga, qui est aussi une marque de chaussures.

FNW : Combien de temps vous faut-il pour passer une marque sous votre modèle de licences ?

LB : Mon père a adopté ce modèle de licences de production et de distribution il y a 22 ans. A l’époque, il avait une société qui proposait l’équipement des supporters pour les clubs de sport. Mais il a vu que le marché serait pris par les marques. Il a alors racheté la marque Kappa dont il a repris les droits et les locaux en 1995 à la barre du tribunal. Il connaissait bien la griffe car il y avait travaillé.

Nous avons toujours ce modèle de licences dans lequel nous maîtrisons le design et la qualité, et ce n’est pas très long de passer une marque sous celui-ci. Mais nous prenons des marques avec une perspective à 50 ans. Nous voulons trouver le bon ton. Après, les développements peuvent aller à des rythmes différents. Nous avons repris Superga et K-Way en 2006, et les deux marques repartaient de zéro. Pour Superga, nous savions en six mois ce que nous voulions faire et comment. Il s’agissait de relancer un modèle et de développer la marque derrière. Pour K-Way, cela nous a demandé cinq années pour trouver la bonne formule.

FNW : Kappa est votre marque la plus importante et vous avez développé pour elle une offre lifestyle. Quelle dynamique voyez-vous pour ce segment ?

LB : Le marché est au sport vintage inspiré des 90’s et Kappa est légitime sur ce marché. Nous sommes à la fois chanceux et bons car nous avons actuellement les bons produits au bon moment chez les bons partenaires. Nous avons constaté un bond des followers sur nos réseaux sociaux et nous voyons un engouement au niveau du marché américain.


Avec ses lignes lifestyle, Kappa bénéficie de la tendance sport vintage 90's - Kappa Kontroll

FNW : Les croissances à deux chiffres affichées sur la zone des Amériques mais aussi de votre ligne premium Kappa Kontroll sur le marché allemand se retrouvent-elles ailleurs ?


LB : C’est une tendance globale qui se ressent de l’Afrique du Sud aux Etats-Unis, en passant par l’Europe. Après, on ne sait jamais si cela va durer cinq ans ou s’essouffler au bout de six mois. Mais nous savons comment manager cela, en travaillant avec les bons designers et en conservant une désirabilité.

FNW : Cette appétence pour le lifestyle a-t-elle un effet sur les ventes des collections sport ?

LB : Nos clients dans le sport recherchent avant tout un prix, un service et un produit répondant à des critères bien précis dans leur offre. Intersport regardera cela d’abord. Cela ne veut pas dire que nos collections lifestyle ne les intéressent pas. Mais, pour l’instant, nous dissocions bien nos deux business. Nous avons aussi racheté récemment Briko, qui nous permet d’apporter dans l’univers du ski une offre différente et complémentaire de ce que nous proposons avec Kappa.

FNW : Que pèse une marque comme Kappa aujourd’hui ?

LB : Nous réalisons un chiffre d’affaires d’environ 350 millions d’euros annuels au niveau global.

FNW : Comment pouvez-vous rivaliser avec des acteurs comme Nike et Adidas ?

LB : Nous ne sommes pas concurrents. Ils dépensent en une semaine, en marketing, notre budget d’investissement annuel. Mais nous proposons une offre et un service différents à nos clients, et nous avons notre place sur le marché. Et, de temps en temps, nous nous plaisons à être le petit caillou dans leur chaussure.

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